Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management

Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management

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Inhaltsangabe:Einleitung: Das Business Process Reengineering hat zum Ziel die Unternehmen fA¼r die neue kompetitive RealitAct zu rA¼sten. In der Praxis des Reengineering zeigt sich allerdings, dass das mittlere Management hAcufig als qWiderstandsfaktorq den Wandel blockiert und so den Erfolg des BPR nA¼ndert. Dies ist darauf zurA¼ckzufA¼hren, dass das Reengineering i.d.R. mit dem bestehenden qPsychological Contractq, d.h. den etablierten Erwartungen bezA¼glich des erforderlichen Wissens, des Rollenverhaltens, der Motivation sowie der Ziele und Mittel des mittleren Managements konfligiert. Die Herausforderungen des Reengineering kApnnen in drei Perspektiven klassifiziert werden: Aus struktureller Sicht ist das mittlere Management durch flachere Hierarchien, die Integration von Aufgaben, die Arbeit in Teams und die neue Rolle der bisherigen Abteilungen gefordert. Im personellen Sektor impliziert das BPR den Verlust traditioneller Karrierepfade, die Neuausrichtung der Personalbewertungs- und Honorierungsprozesse, eine verAcnderte persApnliche Bedeutung innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch die Entlassung. Ein Wandel ergibt sich auch in den informellen Strukturen. Das mittlere Management wird nA¼t neuen Werten und Normen (z.B. FlexibilitAct und Eigenverantwortung) und nA¼t einer Verschiebung der BeziehungsgefA¼ge und Machtbasen in der Organisation konfrontiert. Diese VerAcnderungen wurden in einem neuen qPsychological Contractq zwischen der Organisation und den Mittelmanagern abgebildet. Da sich im Projektablauf des BPR relativ bald herauskristallisiert, wer mit A¼berwiegend positiven oder negativen Folgen zu rechnen hat, lassen sich hinsichtlich ihrer Situation verschiedene Gruppen von NA¼ttelmanagern identifizieren. Die qGewinnerq sehen vorrangig positiven Konsequenzen durch ein Reengineering entgegen, d.h. sie rechnen mit einer Team-Leader-Position, grApsseren TActigkeits- und EntscheidungsspielrAcumen u.Ac. Sie empfinden das BPR schwerpunktmAcssig als Herausforderung und versuchen die anfAcngliche Unsicherheit mit erhAphtem persApnlichen Einsatz zu bewAcltigen. Die qVerliererq hingegen erwarten Konsequenzen wie eine ZurA¼ckstufung zu normalen Teammitgliedern in Verbindung mit einem Statusverlust. FA¼r sie bedeutet das BPR einen Karriereknick auf dem Weg zu hApheren hierarchischen Positionen, entsprechend werden sie das Reengineering als Bedrohung wahrnehmen. Ihre typischen Realctionsweisen sind offener und verdeckter Widerstand, innere KA¼ndigung oder der Austritt aus der Organisation. Die qFreigesetztenq als dritte Gruppe des mittleren Managements haben im Zuge des Reengineering nA¼t einem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechnen und werden auf diese existentielle Bedrohung mit massivem Widerstand oder aber passiver Resignation reagieren. Die Erfahrungen des Reengineering bei ATS und Burger King (D) bestActigen diese konzeptionell und psychologisch hergeleitete Triage des mittleren Managements und verdeutlichen ausserdem, dass in seiner undifferenzierten Betrachtung eine bedeutende Ursache fA¼r einen mangelnden Reengineering Erfolg zu suchen ist. Damit der Umgang mit dem mittleren Management beim Reengineering nicht auf der Stufe der SymptombekAcmpfung stehen bleibt, mA¼ssen die drei Gruppen auch mit verschiedenen Massnahmenpaketen betreut werden. Der herausgearbeitete Ansatz fA¼r ein gruppenorientiertes Reengineering stellt einen Ordnungsrahmen bereit, der anhand dreier Module an die konkrete Unternehmungssituation angepasst werden kann. Ein qFAprderungsmodulq fA¼r die qGewinnerq baut gezielt die beim BPR erforderlichen fachlichen und verhaltensmAcssigen FAchigkeiten auf (z.B. kooperativer FA¼hrungsstil und allgemeine Managementkenntnisse) und zeigt ein zukA¼nftiges Karrierespektrum mit lateralen PromotionsmApglichkeiten. Unsicherheiten kApnnen die qGewinnerq in eigens geschaffenen Konimunikationsforen abbauen. Die qVerliererq erfahren durch ein qUnterstA¼tzungsmodulq gezielte Hilfe des Topmanagements, um ihre Situation zu meistern, und sie erhalten die MApglichkeit der Entwicklung neuer verhaltensmAcssiger und fachlicher FAchigkeiten. Durch individuelle LaufbahnplAcne und alternative Karrieren erfahren sie zudem UnterstA¼tzung durch eine langfristige Entwicklungsperspektive, die ihnen sozialen Status ohne hierarchischen Aufstieg ermApglicht. Damit die Opposition der qFreigesetztenq auf ein akzeptables Niveau gemindert werden kann, garantiert das dritte Gruppenmodul faire Entlassungsverfahren, flexible BeschAcftigungsaltemativen und ein gezieltes Outplacement. Durch neue Anreizsysteme und ein Stressmanagement fA¼r alle Gruppen kApnnen die Module mit dem BPR verknA¼pft werden. Dieses gruppenorientierte Reengineering leistet durch spezifische Massnahmen einen Beitrag zur Senkung des Widerstandes der Mittelmanager aller drei Gruppen. Letztendlich sichert diese Vorgehensweise durch die Integration spezifischer Massnahmen einen nachhaltigeren Reengineering Erfolg. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnisiii AbkA¼rzungsverzeichnisiv 1.EinfA¼hrung und Aufbau der Arbeit1 1.1.EinfA¼hrung1 1.2.Aufbau der Arbeit3 2.Business Process Reengineering5 2.1.Konzept, Zielsetzung und SchlA¼sselbegriffe5 2.2.Vorgehensmodell Organisation und Rollen beim BPR7 2.2.1.Modell von Hammer a Champy8 2.2.2.Ansatz der Boston Consulting Group10 2.3.Erfolgsbeurteilung des BPR in der Praxis12 2.4.Erfolgsfaktoren des BPR und Defizitbereiche13 3.Mittleres Management und qPsychological Contractq16 3.1.Begriff des mittleren Managements16 3.2.Situation des mittleren Managements vor dem BPR17 3.3.qPsychological Contractq17 3.4.A¬úberblick: Wirkung des BPR auf das mittlere Management21 4.Herausforderungen fA¼r das mittlere Management21 4.1.Strukturelle Herausforderungen des BPR22 4.2.Personelle Implikationen des BPR27 4.3.Herausforderungen durch VerAcnderung der informellen Strukturen33 4.4.Entwicklung des qPsychological Contractq37 5.Reaktionen des mittleren Managements37 5.1.qGewinnerq des Reengineering im mittleren Management38 5.2.qVerliererq des BPR40 5.3.qDouble Bindq Situation fA¼r qGewinnerq a qVerlierer42 5.4.qFreigesetzte43 5.5.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenonentierten BPR44 6.Fallbeispiele46 6.1.Rededesign bei Alfred Thun S.p.A46 6.1.1.Unternehmung, Produkte und Markt46 6.1.2.Reengineering der Kernprozesse und mittleres Management48 6.1.3.Erste Ergebnisse des BPR bei Alfred Thun S.p.A50 6.2.Reengineering bei Burger King (Deutschland)51 6.2.1.Unternehmung, Produkte und Markt51 6.2.2.Reengineering und mittleres Management bei Burger King (Deutschland)52 6.2.3.Erste Ergebnisse des Reengineering bei Burger King (Deutschland)54 6.3.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenorientierten BPR55 7.Ansatzpunkte zu einem gruppenorientierten Reengineering55 7.1.Modul 1: FAprderung der qGewinner55 7.2.Modul 2: UnterstA¼tzung der qVerlierer58 7.3.Modul 3: Faires Management der qFreigesetzten59 7.4.Vernetzung der gruppenspezifischen Module und Integration ins BPR62 8.Zusammenfassung und Ausblick65 8.1.Zusammenfassung65 8.2.Ausblick67 Anhang 1: Stressmodell der Ressourcenerhaltung69 Anhang 2: ErlAcuterungen zu ATS70 Anhang 3: ErgAcnzungen zum Fall Burger King74 Literaturverzeichnis76 Verzeichnis der Auskunftspersonen89 ErklAcrung94In: WirtschaftsWoche, 47/1995, 16.11.1995, 126-129. HAMMER, M/CHAMPY, J. ( Reengineering): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993. HAMMER, M/STANTON, S.A. ( Handbook):anbsp;...


Title:Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management
Author: Clemens Koob
Publisher:diplom.de - 1997-08-06
ISBN-13:

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